Réussissez vos transformations organisationnelles à l’aide d’une démarche basée sur l’architecture d’affaires
Par Pierre Hadaya et Bernard Gagnon
Décembre 2019
Résumé
Pour demeurer concurrentielles dans le marché d’aujourd’hui, les organisations n’ont d’autres choix que de se transformer sans relâche, et ce à un rythme de plus en plus rapide. Se transformer et en retirer les bénéfices escomptés n’est toutefois pas chose facile. En effet, de récents sondages démontrent qu’entre 50 et 90 % des cadres supérieurs sont insatisfaits de l’habileté de leur organisation à se transformer. Le présent article propose une démarche globale intégrant un ensemble de pratiques éprouvés (p. e.x, la planification stratégique) et d’autres d’avant-garde (p. ex., approche d’architecture d’affaires) pour remédier à cette importante problématique. Cette démarche est conçu pour s’attaquer aux 12 causes premières des difficultés auxquelles les organisations se heurtent lors de leurs transformations.
Face à la concurrence accrue, alimentée par les tendances telle la mondialisation, le virage numérique, Industrie 4.0, l’intelligence artificielle et l’agilité, les organisations n’ont d’autres choix que de se transformer sans relâche, et ce à un rythme de plus en plus rapide. Les organisations doivent donc apprendre à exceller dans la réalisation de transformations organisationnelles. De telles transformations découlent généralement de la formulation d’une stratégie, nouvelle ou améliorée, et impliquent la réalisation d’une série de changements au fonctionnement de l’organisation en vue de lui permettre d’exécuter pleinement cette stratégie.
Toutefois, se transformer n’est pas chose facile. En effet, selon de récents sondages menés par McKinsey (2015), The Standish Group (2015) et The Economist (2017) auprès de milliers de dirigeants à travers le monde, la grande majorité des organisations — soit entre 50 et 90 % dépendamment des sondages — demeurent insatisfaites de leur habilité à se transformer, et ce, malgré les meilleures pratiques qu’elles ont adoptées par le passé pour les aider. Elles n’arrivent toujours pas à faire les bons changements ainsi qu’à les faire bien, dans le bon ordre et assez rapidement.
Pour sortir de cette impasse et assurer leur succès à long terme, il est impératif que les organisations adoptent une nouvelle démarche pour se transformer. Celle décrite ci-dessous a été développée afin de les aider dans ce sens. Elle est l’aboutissement de nombreuses années de recherche pour déterminer et comprendre les causes premières des difficultés couramment rencontrées par les organisations lors de leurs transformations ; et identifier, développer, tester, intégrer et perfectionner l’ensemble de pratiques requises pour enrayer ces causes premières. Cette démarche intègre des pratiques éprouvées de longue date, telle la planification stratégique permettant aux organisations d’accroître leur performance, et ce, même lorsque celles-ci œuvrent dans des industries en évolution rapide (Miller et Cardinal, 1994). Elle intègre également des pratiques utilisées par des organisations à l’avant-garde telle l’approche d’architecture d’affaires. De plus, elle combine l’ensemble de ces pratiques de sorte à accroître l’agilité, l’efficacité et l’efficience des transformations organisationnelles. Finalement, cette démarche intègre en un tout cohérent et étend les divers concepts et approches mis de l’avant dans nos écrits précédents en la matière (Hadaya et Gagnon; 2017a, 2017b, 2018), et est le résultat de nos interventions dans diverses organisations ainsi que d’une importante revue de littérature.
Les causes premières des difficultés
Les difficultés que rencontrent les organisations lors de leurs transformations organisationnelles émanent principalement de 12 causes premières (Hadaya et Gagnon, 2018). Celles-ci et leurs effets sont :
- L’organisation n’a pas une réelle stratégie. Par conséquent, elle a beaucoup de difficulté à clairement déterminer les transformations qu’elle doit entreprendre pour se différencier de ses concurrents.
- Lors de la formulation d’une stratégie, nouvelle ou améliorée, l’analyse de faisabilité des alternatives considérées n’est pas assez rigoureuse. Par conséquent, il est fréquent que la transformation organisationnelle qui découle de la stratégie choisie demande des investissements et des efforts dépassant les moyens de l’organisation.
- La stratégie est communiquée aux employés, mais sans expliquer adéquatement la transformation qui doit en découler. Ne sachant pas clairement ce qu’ils doivent faire, les membres de l’organisation réalisent des changements qui, malgré leurs bonnes intentions, entrent en conflit les uns avec les autres et contribuent peu à la transformation organisationnelle souhaitée, ou pire encore vont à son encontre.
- Le plan financier à long terme et les budgets annuels ne rendent pas compte correctement des investissements requis pour transformer l’organisation et des bénéfices qui en découleront. Par conséquent, ces investissements sont souvent sous-estimés alors que l’amélioration de la performance financière de l’organisation est surestimée.
- Les changements réalisés sont conçus principalement pour résoudre des problèmes départementaux plutôt que de mettre en œuvre la stratégie. Par conséquent, l’organisation n’arrive jamais à pleinement exécuter sa stratégie.
- Les gens se concentrent trop sur le court terme. Ce faisant, ils n’accordent pas assez d’attention aux transformations qui s’en trouvent constamment retardées, voire compromises et, ce faisant, des opportunités sont manquées.
- Les priorités ne sont pas clairement définies. En résultat, l’organisation essaie sans succès de tout faire en même temps ce qui fait en sorte que les projets prennent beaucoup plus de temps qu’ils le devraient.
- Les changements sont réalisés dans un ordre qui ne tient pas bien en compte des dépendances qui existent entre eux. Ceci, au mieux, engendre des travaux de correction qui augmentent les coûts et la durée de réalisation des changements. Au pire, ces correctifs ne sont jamais réalisés et des opportunités de synergies sont manquées.
- Les changements à réaliser à moyen et à long terme ne sont pas identifiés. Ce faisant, l’équipe TI est continuellement en mode réactif et n’est pas en mesure de concevoir les changements à réaliser à court terme aux systèmes informatiques de façon à faciliter l’évolution future de ces systèmes. À moyen et long terme, ceci réduit l’agilité de l’organisation, et ce, généralement de façon importante.
- Le processus de budgétisation n’est pas suffisamment agile. Par conséquent, une partie de la capacité de transformation que l’organisation possède est gaspillée et la réalisation des changements prend trop de temps.
- Le leadership est inadéquat. Il est donc difficile de mobiliser les gens dans la réalisation des transformations organisationnelles et la résistance aux changements est plus grande qu’elle le devrait.
- L’organisation ne prend pas suffisamment en compte les événements internes et externes qui surviennent. Ce faisant, elle n’en tire pas de leçons, ne corrige pas les enjeux survenant au cours des transformations et rate des opportunités.
Vue d’ensemble de la démarche
La démarche décrite dans le présent article a été développée pour enrayer les causes premières des difficultés énoncées ci-dessus. Elle se veut holistique et systémique puisqu’elle considère l’organisation comme un système qui doit être optimisé de façon globale pour la pleine exécution de sa stratégie. Cette démarche comporte trois éléments clés (Figure 1) dont le premier est la création d’un plan stratégique complet comprenant, en plus des composants classiques d’un tel plan, une description concrète des changements qui devront être apportés au fonctionnement de l’organisation ainsi qu’une feuille de route optimisée pour la réalisation de ces changements (Pilier 1). Son deuxième élément est la mise en place d’un système de gestion comprenant l’ensemble des activités et des mécanismes de gestion nécessaires à la formulation, à l’exécution et à la mise à jour régulière du plan stratégique (Pilier 2). Ce système de gestion et la création du plan stratégique s’appuient sur le troisième élément, l’approche d’architecture d’affaires (Fondation). Cette approche permet de concevoir, d’intégrer et d’optimiser les différents volets de la transformation. Ensemble, et lorsque bien intégrés entre eux et aux autres activités de l’organisation, ces trois éléments permettent aux organisations de se transformer de manière efficace, agile et efficiente afin de croître et d’améliorer leur performance.
Les trois sections qui suivent décrivent chacune un des éléments de cette démarche en commençant par l’approche d’architecture d’affaires sur laquelle s’appuie le plan stratégique complet ainsi que le système de gestion permettant sa saine conception et exécution.
Figure 1 : Vue d’ensemble de la démarche proposée pour
soutenir la transformation organisationnelle
La fondation : l’approche d’architecture d’affaires
L’approche d’architecture d’affaires a trois buts principaux. Le premier est de faire « sur papier » la conception à haut niveau de l’ensemble des changements qui devront être apportés lors d’une transformation organisationnelle. Cet exercice permet de déterminer les différents changements qui pourraient être réalisés, d’en faire le tri et de retenir que ceux qui contribueront réellement à aligner le fonctionnement de l’organisation à sa stratégie. De plus, cela permet de créer plus de cohérence et de synergies entre les changements retenus que si ces derniers sont conçus en silos. Finalement, cela permet d’identifier et d’adresser les enjeux reliés à ces changements et, surtout, à leur intégration plus rapidement et à bien moindres coûts que lorsqu’ils sont découverts lors de la réalisation des changements ou, pire encore, après leur mise en vigueur. Le deuxième but de cette approche est d’ordonnancer la réalisation des changements de façon à en optimiser les coûts, l’échéancier et les bénéfices. Par conséquent, l’approche d’architecture d’affaires accélère les transformations organisationnelles et augmente la pertinence et la qualité des changements réalisés. Le troisième but consiste à soutenir la réalisation des changements afin que l’organisation en retire les bénéfices escomptés.
La réalisation de ces trois buts nécessite la préparation de deux livrables essentiels : l’architecture d’affaires cible et le plan de transformation. Avant de décrire le contenu de ces livrables, il est important de mentionner qu’ils doivent être créés de manière progressive — c.-à-d., de façon agile. Ainsi,, il faut d’abord créer une version squelette de chacun d’eux couvrant l’ensemble de l’organisation. En langage Agile, ces squelettes sont des « produits minimums viables (PMV) » de ces deux livrables. Ces PMVs sont ensuite étoffés et ajustés itérativement. Ceci est fait une « tranche » de l’organisation à la fois. Une tranche peut être définie de différentes manières. Par exemple, il peut s’agir d’une unité d’affaires, d’une capabilité d’affaires ou d’un ensemble de processus interreliés. L’ordre dans lequel les différentes tranches doivent être traitées dépend de leur importance stratégique respective. Cette méthode agile permet d’assurer que le travail de transformation commence rapidement après la formulation de la stratégie, que les changements prévus sont réalisables dans un délai acceptable et que l’architecture d’affaires cible et le plan de transformation peuvent être mis à jour, au fil du temps, afin de tenir compte des événements et des leçons apprises.
L’architecture d’affaires cible décrit concrètement comment l’organisation devra fonctionner dans le futur pour exécuter pleinement sa stratégie. Les changements à réaliser sont déterminés en comparant cette architecture cible au fonctionnement actuel de l’organisation. Cette architecture ne vise pas à décrire le fonctionnement futur de l’organisation dans tout son détail — cela sera fait lors de la réalisation des changements — mais plutôt de le décrire suffisamment pour que les parties prenantes en comprennent adéquatement bien la teneur. Ce plan est nécessaire puisqu’une stratégie, même formulée de façon exemplaire, ne peut à elle seule guider adéquatement une transformation.
Dans cette optique, l’architecture d’affaires cible identifie les capabilités d’affaires, les fonctions, les processus, les unités organisationnelles, les connaissances, les informations et les marques de commerce que l’organisation devra avoir une fois transformée, ainsi que les caractéristiques clés de ces ressources. De plus, l’architecture d’affaires cible identifie, sans toutefois les décrire, certains actifs (p. ex., systèmes informatiques, usines, gisement de ressources naturelles) dont l’organisation devra se munir. L’architecture d’affaires cible décrit aussi comment les ressources identifiées devront être utilisées en combinaison pour produire le fonctionnement désiré (p. ex., le processus X utilisera le système informatique Y). Voir Tableau 1 pour une description des neuf types de ressources concernées. Finalement, le choix des types de ressources à inclure dans l’architecture d’affaires cible dépendra des particularités de l’organisation et de la transformation. Par exemple, une PME dans un secteur manufacturier traditionnel pourra y inclure seulement ses capabilités, ses processus, ses actifs TI et sa machinerie de production.
Tableau 1 : Définition de chacun des types de ressources qui peuvent être utilisées dans la conception d’une architecture d’affaires cible (Hadaya et Gagnon, 2017a)
Le plan de transformation, quant à lui, est une feuille de route ordonnançant la mise en œuvre des changements qui devront être réalisés pour rendre le fonctionnement de l’organisation conforme à son architecture d’affaires cible. Onze facteurs doivent être pris en considération durant son élaboration (Figure 2). Quatre d’entre eux sont des intrants essentiels, soit la stratégie, l’architecture d’affaires cible, l’architecture d’affaires actuelle et la réglementation applicable. Les sept autres facteurs sont analysés durant l’élaboration de ce plan. En effet, ce plan ordonnance la réalisation des changements selon leur importance stratégique, leurs bénéfices, leurs dépendances les uns aux autres, leurs risques, les ressources requises (p. ex., budgets et expertises) pour leur réalisation ainsi que la disposition et la capacité de l’organisation à les exécuter. De plus, le plan de transformation doit faciliter la gestion du changement en incluant des petits projets qui permettront de faire des gains rapides et de créer un sentiment positif chez les membres de l’organisation envers la transformation organisationnelle et leur habilité à la mener à bien.
Figure 2 : Facteurs devant être pris en considération
lors de l’élaboration d’un plan de transformation
Pour que l’approche d’architecture d’affaires atteigne ses buts principaux, une équipe d’architecture d’affaires doit être mise en place. Ces architectes d’affaires doivent travailler en étroite collaboration avec les dirigeants, gestionnaires et divers experts afin de recueillir les propositions de changements au fonctionnement de l’organisation, de retenir et d’intégrer les meilleures d’entre elles, ainsi que d’ordonnancer correctement leur réalisation. Les experts mis à contribution doivent inclure des experts métiers, gestionnaires de portefeuilles de projets, analystes financiers, gestionnaires de risques, experts TI, ingénieurs, et autres.
Les architectes d’affaires doivent également soutenir la réalisation d’activités dont ils ne sont pas directement responsables. Par exemple, ils doivent soutenir les stratèges dans la formulation d’une stratégie nouvelle ou améliorée en les aidant à identifier les forces et faiblesses de l’organisation ainsi qu’en participant à l’analyse de faisabilité de chacune des alternatives considérées. De plus, les architectes d’affaires doivent aider les dirigeants et autres gestionnaires à mobiliser les parties prenantes et gouverner la transformation organisationnelle qui en découle.
Piller 1 : Le plan stratégique complet
Un plan stratégique complet doit évidemment comprendre la stratégie de l’organisation. Le terme « stratégie » est défini de mainte façon dans la littérature. Notre définition du terme est basée sur le concept de positionnement stratégique proposé par Michael Porter (1996), ainsi que les travaux de plusieurs autres éminents auteurs tels Kaplan et Norton (2004) ainsi que Collis et Rukstad (2008). Nous définissons stratégie comme suit :
Les lignes directrices du comportement qu’une organisation adopte pour créer un mélange unique de valeurs pour ses propriétaires, clients finaux, partenaires et employés tout en se démarquant d’une manière positive de ses concurrents.
Ce mélange unique de valeurs est défini en utilisant sept composants complémentaires : un ensemble de valeurs, la mission, la vision et les propositions de valeurs aux propriétaires, aux clients finaux, aux employés et aux partenaires (Tableau 2). Chaque composant définit un groupe d’attributs qui ensemble décrivent comment l’organisation désire se comporter dans le futur envers ses parties prenantes.
Tableau 2 : Définition des composants d’une stratégie complète
(Hadaya et Gagnon, 2017a)
Un plan stratégique complet devrait aussi comprendre quatre plans à long terme nécessaires à la mise en œuvre et à l’exécution de la stratégie (Figure 3). Ces plans sont le plan de recherche et de développement à long terme, l’architecture d’affaires cible, le plan de transformation et le plan financier à long terme. Le plan de recherche et de développement à long terme identifie et ordonnance sommairement la recherche fondamentale et le développement de produits/services que l’organisation compte faire au cours des prochaines années. Il inclut également une estimation des investissements nécessaires à son exécution. Le plan financier à long terme, quant à lui, prévoit l’évolution de la situation financière de l’organisation au cours des prochaines années (3 à 5). Il détermine dans le temps les objectifs financiers que l’organisation veut atteindre et les investissements qui seront nécessaires pour les atteindre.
Figure 3 : Composants d’un plan stratégique complet
(Adapté de Hadaya et Gagnon, 2017a)
Parce que chaque composant du plan stratégique doit découler de ceux au-dessus (voir Figure 3), le plan stratégique doit être défini de haut en bas. Une version squelette (c.-à-d., PVM) du plan de recherche et de développement, de l’architecture d’affaires cible, du plan de transformation et du plan financier à long terme doivent être créée durant la formulation de la stratégie. Plus tard, ces squelettes doivent être étoffés et raffinés de façon incrémentale.
Piller 2 : système de gestion du plan stratégique
Le système de gestion du plan stratégique est un ensemble intégré de processus, d’unités organisationnelles, d’expertises, d’objectifs, d’informations, d’incitatifs et d’outils informatiques spécifiquement conçus pour faciliter la formulation et l’exécution du plan stratégique (Hadaya et Gagnon, 2018). L’importance d’un tel système a été démontrée par plusieurs auteurs, dont Robert S. Kaplan et David P. Norton dans The Execution Premium — Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage publié en 2008. Ce système doit s’appuyer sur un ensemble intégré de pratiques dont l’utilisation n’est malheureusement pas encore généralisée. Notons ici les plus importantes :
Un dirigeant principal de la stratégie doit être nommé pour mener les activités de formulation du plan stratégique en collaboration avec les autres dirigeants ainsi que soutenir et encadrer son exécution. Dans une petite ou moyenne entreprise, le président-directeur général jouera ce rôle alors que dans une grande entreprise il pourra être joué par un autre dirigeant.
- Un ensemble de processus cohérents et fortement intégrés doit être mis en place pour soutenir la transformation organisationnelle. Celui-ci doit aller de la formulation de la stratégie au suivi de son exécution en passant par toutes les activités de transformation (voir Hadaya et Gagnon, 2017a pour le détail des 14 processus en question).
- L’approche d’architecture d’affaires doit être intégrée aux activités et mécanismes du système de gestion du plan stratégique.
- L’architecture d’affaires cible doit être accompagnée d’une architecture d’entreprise cible des technologies de l’information et, lorsqu’applicable, d’une architecture d’entreprise cible des technologies métiers (p. ex., technologies utilisées par l’organisation pour fabriquer ses produits).
- Les changements doivent être réalisés de façon agile en les subdivisant les projets qui les réalisent en de courtes étapes qui contribuent toutes à implanter l’architecture d’affaires cible et en intercalant ces étapes par des points de contrôle pour s’assurer qu’ils sont effectués comme ils le devraient.
- Les dirigeants et autres leaders doivent s’assurer que toutes parties prenantes concernées adhèrent et s’engagent activement dans la formulation et l’exécution du plan stratégique. Pour ce faire, ces leaders requièrent le soutien d’une équipe d’experts en gestion du changement relevant du dirigeant principal de la stratégie.
- Le plan financier à long terme doit être fidèle aux autres composants du plan stratégique en y intégrant des prévisions réalistes en matière de coûts et de bénéfices reliés à son exécution. De plus, ce plan doit être mis à jour tous les ans.
- Les activités de planification à court terme doivent être cohérentes avec les activités de planification à long terme (Figure 4).
Figure 4 : Cohérence entre les activités de planification à court terme de l’organisation et les activités et mécanismes de gestion du plan stratégique
- Les fonds alloués à la transformation organisationnelle doivent être gérés de façon centralisée et agile afin d’être en mesure de les allouer adéquatement aux divers projets en fonction du plan financier à long terme, des événements et des prévisions financières à court terme. Ceci permet de gérer le rythme d’exécution du plan stratégique de façon beaucoup plus agile que les budgets annuels classiques ventilés par services.
- Les objectifs doivent être gérés de façon agile en les actualisant sans délai lorsque des événements internes et externes les rendent caducs afin que les membres de l’organisation consacrent leurs efforts aux bonnes choses sans avoir peur de perdre leur bonus.
- Des rencontres de gouvernance régulières sont requises afin de rester à l’affût des événements internes et externes, et de rapidement faire les ajustements qui s’imposent au plan stratégique et à son exécution.
- Un tableau de bord, telle la carte stratégique basée sur les capabilités (Hadaya et Gagnon, 2017a), doit être mis en place afin de permettre à l’organisation de faire un suivi constant et objectif du succès du plan stratégique et de sa mise en œuvre.
- Des rôles clairs dans la prise de décision doivent être alloués aux parties prenantes des transformations organisationnelles.
- Des incitatifs doivent être mis en place pour motiver les troupes à mener à bien les transformations organisationnelles. Ces incitatifs peuvent être monétaires ou sous d’autres formes, mais doivent être conçus et mis à jour au besoin de façon à encourager l’exécution du plan stratégique et la collaboration interdépartementale (The Boston Consulting Group, 2006).
Conclusion
Cet article propose une démarche holistique et systémique pour accroître le succès des transformations organisationnelles. Elle accroît l’agilité stratégique et transformationnelle des organisations (Gagnon et Hadaya, 2018). Cette démarche inclut la création d’un plan stratégique complet, la mise en place de l’ensemble des activités et des mécanismes de gestion nécessaires à la formulation et à l’exécution rigoureuse et agile de ce plan, incluant l’approche d’architecture d’affaires. Pour réussir, cette démarche doit être implantée en étape et exige beaucoup d’effort et de discipline. Toutefois, cet investissement en vaut la chandelle puisqu’il permet aux organisations d’atteindre le juste équilibre entre l’urgence d’agir et la prudence nécessaire à la réussite de leurs transformations organisationnelles.
Références
Collis, D. J., et Rukstad, M. G. (2008) Can You Say What Your Strategy Is? Harvard Business Review, avril, 82-90.
The Economist Intelligence Unit Limited (2017) Closing the Gap: Designing and Delivering a Strategy that Works.
Gagnon, B., et Hadaya, P. (2018) Les quatre dimensions de l’agilité. Groupe ASATE, Montréal.
Hadaya, P., et Gagnon, B. (2017a) Business Architecture: The Missing Link in Strategy Formulation, Implementation and Execution. Groupe ASATE, Montréal.
Hadaya, P., et Gagnon, B. (2017b) Introduction à l’approche d’architecture d’entreprise. Groupe ASATE, Montréal.
Hadaya, P., et Gagnon, B. (2018) Gestion rigoureuse et agile de la stratégie : un préalable à la croissance à long terme des entreprises. Gestion HEC Montréal, 43(2), 94-99.
Hastie, S., et Wojewoda, S. (2015) Standish Group 2015 Chaos Report – Q&A with Jennifer Lynch, Standish Group, octobre.
Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Publishing, Boston.
Kaplan, R. S., et Norton, D. P. (2008) The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Publishing, Boston.
Miller, C. C., et Cardinal, L. B. (1994) Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of Research. Academy of Management Journal, 37(6), 1649-1665.
Object Management Group (2008) Business Process Maturity Model (BPMM) version 1.0.
McKinsey Global Survey (2015) How to Beat the Transformation Odds. McKinsey Quarterly, avril.
Porter, M. E. (1996) What Is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-78.
Stern, C. W., et Deimler, M. S. (Eds.). (2012) The Boston Consulting Group on Strategy: Classic Concepts and New Perspectives. John Wiley & Sons, New Jersey.
