L’approche d’architecture d’affaires est une nouvelle méthode de planification stratégique permettant de définir l’ensemble des objectifs à long terme de transformation organisationnelle et de formuler des plans pour les atteindre. Ses principaux objectifs sont d’identifier et de définir les changements nécessaires pour aligner le fonctionnement de l’organisation sur sa stratégie et de formuler la feuille de route pluriannuelle composée des projets nécessaires à la réalisation de ces changements. Les partisans de cette approche affirment qu’elle améliore la performance des organisations (p. ex., croissance et rentabilité) à moyen et long terme en rendant les changements et leur mise en œuvre plus efficaces et efficients, en facilitant la gestion du changement, en aidant à réduire la complexité et en créant une agilité transformationnelle durable. Les détracteurs se divisent en deux groupes. Le premier affirme que le niveau de sophistication de l’approche d’architecture d’affaires est inutile et n’a pas d’impact significatif sur la performance. Le deuxième groupe affirme que la turbulence croissante des environnements d’affaires rend la planification stratégique non pertinente et possiblement nuisible car elle pourrait réduire l’agilité organisationnelle (c’est-à-dire la capacité de réagir rapidement à des événements imprévus). Au lieu de cela, les membres de ce second groupe recommandent aux organisations de ne se fixer que des objectifs à court terme et de se concentrer sur leur seule réalisation.

Malheureusement, nous ne connaissons aucune étude empirique qui réponde pleinement à la question suivante : l’utilisation de l’architecture d’affaires permet-elle aux organisations d’améliorer leur performance? Cependant, il est possible de répondre à cette question en la divisant en quatre sous-questions qui, ensemble, traitent de tous les points soulevés par les promoteurs et les détracteurs, et auxquelles différents auteurs ont déjà répondu.

La première de ces questions est la suivante : à long terme, les organisations qui se concentrent sur la réalisation d’objectifs à long terme obtiennent-elles de meilleurs résultats que celles qui se concentrent sur des objectifs à court terme? La réponse à cette question se trouve dans une étude du McKinsey Global Institute qui démontre, en analysant la performance de 615 grandes entreprises non financières sur la période 2001-2014, que se focaliser sur des objectifs à long terme plutôt qu’à court terme conduit à une meilleure performance (Barton et al., 2017). Plus précisément, cette étude révèle que :

• Le revenu moyen, les bénéfices et le profit économique des 164 sociétés axées sur la réalisation d’objectifs à long terme étaient respectivement 47 %, 36 % et 81 % plus élevés à la fin de la période que ceux des 451 autres sociétés de l’échantillon.
• Les 164 entreprises axées sur le long terme ont mieux résisté à la tourmente de la crise économique de 2008 et ont créé près de 12 000 emplois de plus que les autres entreprises de l’échantillon au cours de la période 2001-2014.

La deuxième question est : la planification stratégique aide-t-elle les organisations à améliorer leur performance? Une méta-analyse réalisée par Miller et Cardinal (1994) apporte une réponse affirmative à cette question. En effet, sur la base de 43 études empiriques, cette étude montre que :

• La quantité de planification stratégique entreprise par une organisation est fortement et positivement reliée à sa croissance et à sa rentabilité (facteurs de corrélation de 0,5 et 0,43 respectivement).
• Ces corrélations positives s’appliquent aussi bien aux grandes qu’aux petites entreprises, qu’elles soient à forte intensité de capital ou non.
• Contrairement à l’intuition, la corrélation entre la planification stratégique et la rentabilité est légèrement plus forte pour les organisations œuvrant dans des environnements turbulents.

La troisième question est la suivante : la planification stratégique rend-elle les organisations moins performantes en réduisant leur agilité? Comme Kaplan et Norton (2008) l’ont démontré, la réponse à cette question est « non » pour les organisations disposant d’un système solide de gestion de la stratégie. En d’autres termes, la planification stratégique ne rend pas les organisations moins performantes, mais plutôt plus performantes si elles exécutent toutes les activités et utilisent tous les mécanismes nécessaires pour surveiller en permanence les événements internes et externes pertinents, en tirer des enseignements et, le cas échéant, adapter rapidement leur plan stratégique (Hadaya et Gagnon, 2017; Kaplan et Norton, 2008). En effet, les auteurs montrent, à travers de nombreux exemples, que les organisations dotées d’un tel système de gestion de la stratégie sont plus agiles, mettent mieux en œuvre leur stratégie, croissent plus rapidement et sont plus rentables que les autres.

La quatrième et dernière question est la suivante : l’utilisation de l’architecture d’affaires permet-elle aux organisations d’obtenir de meilleures performances que celles qui utilisent les méthodes traditionnelles de planification stratégique de transformation organisationnelle? Bien qu’aucune étude empirique quantitative sur le sujet ne soit encore disponible, les observations sur le terrain des chercheurs et l’expérience des praticiens montrent que l’approche de l’architecture d’affaires améliore la performance des organisations en les aidant à mieux et plus rapidement mettre en œuvre leur stratégie (Gagnon et Hadaya, 2018; Hadaya et Gagnon, 2017; Whelan et Meaden, 2012; Whittle et Myrick, 2004). En effet, l’approche d’architecture d’affaires :

• Veille à ce que le fonctionnement de l’ensemble de l’organisation soit mieux aligné sur sa stratégie de par sa rigueur à identifier les changements nécessaires et à les rendre cohérents, non redondants, et en synergie.
• Aide à ce que tous les changements soient réalisés comme désiré et génèrent l’ensemble de leurs bénéfices escomptés en en fournissant une description plus élaborée et structurée avant leur mise en chantier.
• Réduis considérablement le nombre d’enjeux qui se présentent durant les transformations organisationnelles parce qu’elle est plus rigoureuse à tenir compte des risques, des hypothèses et de la capacité de l’organisation à se transformer.
• Contribue à réduire la complexité organisationnelle en s’appuyant sur une vision globale de l’organisation.
• Aide à créer une agilité transformationnelle durable en fournissant la vue holistique à long terme nécessaire à concevoir chaque changement de manière à faciliter la réalisation des suivants.
• Augmente les bénéfices générés par chacun des changements et réduit le temps, les efforts et les coûts pour les mener à bien en ordonnant leur exécution en fonction des dépendances existant entre ces changements.
• Est plus apte à recueillir des informations précieuses et à réduire la résistance au changement en appelant des employés de partout à travers l’organisation à contribuer à l’effort de planification stratégique.

En nous basant sur les réponses à ces quatre sous-questions, nous pouvons conclure que l’utilisation de l’approche de l’architecture d’affaires, lorsqu’étroitement intégrée à un système de gestion de la stratégie, permet aux organisations d’améliorer leur performance.

References

Barton, D., Manyike, J., Koller, T., Palter, R. Godsal, J. and Zoffer, J. (2017) Measuring the Economic Impact of Short-Termism. McKinsey Global Institute.

Gagnon, B., and Hadaya, P. (2018) The Four Dimensions of Agility. ASATE Group, Montreal.

Hadaya, P., and Gagnon, B. (2017) Business Architecture: The Missing Link in Strategy Formulation, Implementation and Execution, ASATE Publishing, Montreal.

Kaplan, R. S., and Norton, D. P. (2008) The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Publishing, Boston.

Miller, C. C., and Cardinal, L. B. (1994) Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of Research, Academy of Management Journal, 37(6).

Whelan, J., and Meaden, G. (2012) Business Architecture: A Practical Guide. Routledge, London.

Whittle, R., and Myrick, C. (2004) Enterprise Business Architecture. CRC Press, Boca Raton

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