L’architecture d’affaires est une discipline de gestion qui prend son envol et dont l’objectif est de concevoir et de planifier la transformation d’une organisation. Contrairement aux approches telles que Lean et Six Sigma, l’architecture d’affaires ne se concentre pas sur l’optimisation des processus individuels, mais sur l’optimisation de l’organisation dans son ensemble. Outre les processus, l’architecture d’affaires examine les capabilités, les connaissances, les informations, l’architecture organisationnelle et les marques de commerce, ainsi que les interrelations entre ces éléments. Cet exercice permet de déterminer les véritables causes premières des problèmes auxquels l’organisation est confrontée et d’apporter les bons changements pour y remédier.
L’architecture d’affaires est un des trois volets l’architecture d’entreprise (voir illustration 1). Les deux autres sont l’architecture des technologies de l’information et l’architecture des technologies métiers. Cette dernière se concentre sur les usines, équipements de production, moyens de transport et autres actifs technologiques non informatiques utilisés dans les diverses activités de l’organisation.
Traditionnellement, les entreprises sont optimisées une partie à la fois (ex., un département ou un processus). Cette approche par silo permet d’accroitre quelque peu la performance de l’entreprise. Cependant, elle mène souvent à des dysfonctionnements entre les différentes parties de l’entreprise
Pour faire des gains de performance beaucoup plus importants, il faut utiliser une approche globale. À titre d’analogie, pensez à la presse d’imprimerie de Gutenberg (voir illustration 2). L’optimisation en silo de chacune de ses pièces (ex. Les fabriquer en métal plutôt qu’en bois) produirait certainement des gains de performance. Cependant, pour faire des gains beaucoup plus importants, il faut repenser le fonctionnement de la presse dans son ensemble, comme cela a été fait pour en arriver aux imprimantes laser à haut débit d’aujourd’hui. L’approche d’architecture d’affaires fait de même. Elle repense globalement le fonctionnement de l’entreprise.
L’architecture d’affaires optimise les différentes parties de l’entreprise afin qu’elles fonctionnent aussi bien ensemble qu’individuellement. Cet exercice crée une vision globale identifiant et décrivant sommairement l’ensemble des changements au fonctionnement de l’entreprise qui sont nécessaires pour l’atteinte des objectifs stratégiques. Cette vision globale implique très souvent des changements forts différents de ceux qui résulteraient d’une optimisation par silo. Avec son aide, il devient beaucoup plus facile d’apporter les bons changements, de les faire en synergie les uns avec les autres et de s’assurer qu’ils sont en harmonie avec la stratégie de l’entreprise. De plus, cette vision permet de déterminer l’ordre dans lequel les différents changements devront être effectués afin d’en maximiser les bénéfices réels et d’en minimiser les couts et risques.
Le plan de transformation identifie et séquence les projets de transformation qui devront être exécutés au cours des 3 à 5 prochaines années afin de permettre à l’organisation de mieux exécuter sa stratégie. Le plan de transformation doit couvrir l’ensemble des tranches de l’organisation architecturées à ce jour. Son élaboration doit prendre en considération le besoin de l’organisation de continuellement améliorer sa performance financière; la capacité et le niveau de préparation de l’organisation étendue à se transformer; la nécessité de créer et maintenir un élan de transformation tout au long de l’implantation de la stratégie; ainsi que l’importance stratégique, les dépendances, les bénéfices, les coûts, les risques, le temps d’achèvement, les hypothèses et les risques associés à chacun des projets de transformation.
La pratique d’architecture d’affaires interne de l’organisation est responsable de concevoir l’architecture d’affaires cible, d’élaborer le plan de transformation, et de contribuer à plusieurs autres activités reliées à la formulation, l’implantation et l’exécution de sa stratégie que l’organisation doit maîtriser pour se créer et maintenir un avantage concurrentiel.
Le Groupe ASATE a développé trois cadres complémentaires – le Cadre de Plan Stratégique Groupe ASATE, le Cadre de Capacités d’Affaires Groupe ASATE, et le Cadre de Gestion de Stratégie Groupe ASATE afin d’aider les organisations à formuler, implanter et exécuter leur stratégie avec plus de succès. Ces trois cadres tirent profit de l’architecture d’affaires et de plusieurs autres meilleures pratiques et sont décrits dans notre livre Business Architecture – The Missing Link in Strategy Formulation, Implementation and Execution.